以下内容具有明确依据：蓝图中的预算流程与决策支持中心原文，均指向同一问题。四张卡逐条对照如下。
审批人通常只能看到"本部门需购置一台"，无法看到集团内同型号设备还有几台在用、几台停用。信息不足不属于态度问题，而属于取数路径问题。
同一型号去年的采购价、历年最高价与最低价的差额，仅留存在采购员的邮箱与个人记忆中。审批时手边唯一的价格依据，是本次询价所得的报价。
蓝图对现状的描述是明确的：「预算管理暂无信息化手段」——预算以 Excel 收集、由战略中心汇总后导入，使用情况以送货单归口汇总。月度可见的是"已支出多少"，而非"谁还剩多少"。
三家工厂同一个型号的设备：A 厂按 12 年折旧、净残值率 5%，B 厂按 8 年、净残值率 3%，C 厂采用加速折旧——同型号当期折旧额差近 40%。每增加一台购置，该口径差异即被再次放大，集团层面亦无法判断其投资是否成立。
折旧口径来源：EAMX 关于集团折旧年限与净残值率口径的专题梳理（《设备折旧年限的确定依据》）。 差异源于各公司的会计政策，而非设备本身的差异——这正是"重复购置"最容易被忽略的那部分代价。
本项能力处于规划与预算阶段，其能力清单项数不多，但每一项都必须与 ERP / SRM / OA 的集成深度绑定——这是其当前以项目交付方式提供的根本原因。
做法是将预算从 Excel 迁入流程：预算按部门、科目、年度落到系统内，申购发生时将金额挂至对应科目，实际发生额回写形成执行比例。
蓝图的预算流程本身就是"模板下发 → 各部门填报 → 汇总导入 → 送货单汇总 → 预算分析"，中间环节全部靠表格流转。
核心要解决的是审批环节的信息不足。蓝图对该问题的表述比我们更清楚：审批时应当能看到该设备在本部门的现存量、在集团内的总量、分布在哪些单位和部门。
这三组数据不需要预测能力，需要的是主数据与状态数据准确——前提在「看得见」所对应的能力。
同一型号的历史最高价、最低价、平均价，来自历次采购与询价记录，而非某位采购人员留存的邮件。
价格锚点一旦来自本集团自有数据，谈判位置即随之改变——这一点不需要 AI，需要的是记录不丢失。
去年申购台数与今年累计申购台数，这两个数字若呈现在审批界面上，重复购置即从"无人发现"变为"需要解释"。
拦截不等于拒绝：它的价值是让每一次"再买一台"都有一个可被追问的依据。
我们的路线是将采购价之外的运行、维护、备件、停机与处置回收纳入同一对比口径。蓝图明确这一步依赖与其他系统集成，届时可取得稼动率、OEE、不同品牌产品的拥有总费用对比。
这是「买得准」与「算得清」的接缝：TCO 只有在成本能归集到单台资产之后才可计算得出。
预算是财务语言，资产分类是实物语言。两者口径不一致时，预算执行比例就只能核算到部门，无法核算到资产。
对应 ISO/TS 55010 财务与非财务职能对齐——这也是本项能力必须与 ERP / SRM 深度集成的第二个原因。
下列各表是集团财务总监 / 副总裁实际会查阅、会审批的报表，不属于功能清单。每一行均可在蓝图的报表目录中找到对应名称。
| 决策问题 | 可用报表 / 指标 | 说明 |
|---|---|---|
| 是否重复购置 | 决策支持中心（部门现存量 · 集团总量 · 分布单位 · 去年申购量 · 今年累计申购量）+ 设备采购报表 | 将"该部门是否将再次购置同类设备"变为审批当场即可回答的问题，而非会后核查的事项 |
| 买什么、买什么价 | 历史最高价 · 最低价 · 平均价；品牌 TCO 与稼动率 / OEE 对比（集成后可得） | 价格锚点来自本集团自有采购记录，而非供应商本次的报价单 |
| 钱还剩多少 | 费用统计报表（含 业务预算执行比例） | 预算执行比例是 CFO 的月结语言——它比"预算使用情况"更容易进入集团会议议题 |
| 预算与实际的差在哪 | 资产采购汇总表 · 预算分析（资产预算流程的两项输出） | 按部门查看预算使用情况，偏差需能定位到部门与科目，而非仅报告一个总数 |
| 重复购置的真实代价 | 同类设备在不同公司的折旧口径差（见 01 节实例） | 折旧年限与净残值率不统一时，同型号当期折旧差近 40%；采购价只是该项代价的第一项 |
五项能力中，"买得准"是唯一将决策层与财务直接连接的一项：预算、采购、折旧都写在 CFO 的月度语言里。蓝图里"决策支持中心"那段原文的落点也不在报表，而在审批环节——它要解决的问题在流程里，不在数据仓库里。这决定了它无法通过"再加一个大屏"实现。
预算批准所输出的每一个数字，后续都会成为台账、成本与流程记录的一部分。所以其上游来源与下游承接方，必须写清楚。
集团战略与经营目标 → 预算模板。蓝图里这一步由战略中心下发模板、各部门填报，是本项能力的起点。
ERP / SRM / OA 的采购与报价记录。历史价格、采购数量、供应商与合同的唯一来源；若缺少这些记录，价格锚点只能依赖个人记忆。
「看得见」的存量与状态。资产全景里的在用 / 停用 / 闲置状态若不准确，审批时呈现的"集团总量"就是不可信的——本项能力不拥有独立的存量数据。
② 取得与立卡承接预算与请购单：预算批准之后，请购、验收、立卡沿同一链条向下流转，取得与立卡的起点就在本页的输出里。
④ 算得清用同一批采购记录做折旧与成本归集，口径统一由此开始；采购价与折旧政策的对应关系，是成本能否归集到单台资产的第一个环节。
⑤ 跑得顺度量"预算批准到设备到货"这一段的时间：流程时效损耗多发生在预算与采购之间的衔接环节，而非审批本身。
一句话：买得准是五个阶段里最靠前的那道闸门。
预算与规划在标准里有明确位置：它是战略资产管理计划（SAMP）的落地方式，也是生命周期过程的第一环。
| 条款 | 标准要求（摘要） | 2024 变化 | 本项能力的对应做法 |
|---|---|---|---|
§4.x |
战略资产管理计划（SAMP）：须制定并说明其应包含的内容 | 新增 | 战略目标 → 资产计划 → 预算 → 执行比例的传导链可追溯；业务预算执行比例就是该项传导链条的度量 |
§8.1 |
运行策划与控制：生命周期过程以 creation（创建）为起点 |
修订 | 本页对应的阶段 ① 规划与预算，即 creation 过程：预算编制、资金来源、预算执行 |
§6 / §9 |
策划 · 绩效评价：目标、监控、测量与分析 | 调整 | 预算执行比例、申购量、超预算偏差都是可测量的绩效口径 |
| ISO/TS 55010 | 财务与非财务职能对齐 | 2024 | 预算科目与资产分类口径对齐，把财务语言与实物语言接起来 |
ISO 55000 系列是我们的方法论依据，不属于认证。 认证的对象是组织，而非软件——任何声称「某系统通过 ISO 55001 认证」的表述，均与 ISO 55001 所界定的认证对象不符。 完整标准对齐说明 →
「买得准」的成立取决于与 ERP / SRM 的集成深度与产品侧的最终确认，当前以项目交付方式提供，不在标准版本内。 我们未予隐去，也未将其表述为"开箱可用"——可先以演示环境核对这套动作契约的覆盖范围， 或直接预约一次预算与申购链路的诊断，核验该取数路径在贵方的可行性。